# 戴爾眼中的華碩
從「你要如何衡量你的人生？」的書中，看到一個故事跟我們台灣有關的，特別有感觸，記錄整理心得如下。
## 戴爾的眼光
我剛查了一下，戴爾在 2015、2016 仍是全球前三名市占率的筆電廠商，應該大家都還知道戴爾電腦。而書中所言的是，戴爾之前是世界上最成功的個人電腦製造商，它成功的一項原因是因為華碩。
在 90 年代，戴爾推出低價電腦，使用郵購或網路銷售，另外，利用整合生產線模組化的功力，讓組裝能在 48 小時內，完成並出貨，因此獲利率提高。
其中，華碩是戴爾的電路板供應商，提供簡單可靠且價格比戴爾自己做還便宜的電路板。後來，華碩提議，請戴爾將電腦主機板也讓華碩生產，成本可以下降。經過戴爾的分析師研究，不只是生產成本可以下降，連公司在主機板相關的生產資產也可以從損益表中刪除。在財務指標中，淨資產報酬是一個常見指標，計算方法是公司的淨利潤除以淨資產。要增加的方法有兩個，一個是增加分子，也就是增加淨利潤，這比較難，因為這需要賣掉更多產品，而減少分母，也就是淨資產減少比較容易，只要透過外包就可以做到。淨資產報酬率高，代表公司資產運用的效能高，當然投資者會喜歡這數字。因此，華碩的提議，戴爾接受了。
後來，華碩又提議，組裝電腦也讓華碩來做。同樣道理，其分析師也認為非常好，因為華碩做越多，戴爾的資產就可以降越低，戴爾的淨資產報酬率就越高。後來整個個人電腦業務都外包了，只剩下品牌名，戴爾的淨資產報酬率變得超級高，資產只剩下消費者服務部分。
到了 2005 年，華碩決定用自己的品牌進軍美國市場，戴爾一直以為自己跟華碩合作是雙贏，在淨資產報酬率來看是這樣沒錯，但這樣的合作對戴爾的未來的影響卻沒辦法看見。為了追求報酬率，戴爾自己已經漸漸失去了重要能力。
## 心得
一個公司成長發展必然會需要一些指標來考量，但是每個指標只能代表一個狀況。追錯指標就會走錯方向，這裡只是分子與分母的差別而已。在面臨考量時，自己保有基本生存能力應該是比較重要的選項。在這例子中，台灣的華碩似乎是個反派，砍掉了戴爾電腦的一隻腳，但就商業上而言，好像也只是正常而已。反觀我們是不是有伸腳給人家砍的呢？
其實我比較有感觸的是在文化與知識上，長期依賴國外資訊如歐美日的我，近來還有韓與中，感覺也像是外包給別人一樣。
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